管理前沿
2022年城投公司大整合,转型发展寻新机遇
2022-10-10

城投公司是城市建设投资公司的简称,是特殊的市场经营体。城投公司主要承担两项职责:一是经营国有资产保值升值,二是包装项目进行融投资。近年,全球面临百年大变局,总体经济与供需发展周期转变、城投公司与政府融资职能剥离,在诸多短期不可逆趋势下,大量“城投”公司面临严峻的生存挑战。未来,如何破局短期融资、长期造血、运营重组三大难题,提升产业孵化和服务能力是城投公司转型发展的关键


2022年以来,随着城投融资监管趋严、评级新规叠加以及部分区域债务集中管控加强,多地进行城投平台注销和压缩大整合、未来区县城投的整合还将会持续加速
·1-8月城投整合数量累计176起,同比增长128.6%,数量已超2021年全年。
·整合模式包括资产整合、上层新设、平级合并、政府控股等。
·整合模式中资产整合和上层新设占比最高。
·目前全国有一万家左右城投公司,约2/3为区县级城投公司。

相关政策

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财政数据

2022年1-8月累计,全国一般公共预算收入138043亿元,同比下降8%。其中,中央一般公共预算收入63616亿元,同比下降9.7%;地方一般公共预算本级收入74427亿元,同比下降6.5%。


2022年1-8月累计,全国政府性基金预算收入39979亿元,同比下降25.5%。分中央和地方看,中央政府性基金预算收入2761亿元,同比下降4.1%;地方政府性基金预算本级收入37218亿元,同比下降26.8%。


2022年1-7月,我国地方财政赤字金额为6万亿元,环比上半年赤字金额增长9%各省市中,上海作为财税收入大户,是唯一一个实现财政盈余的地区,盈余金额为294亿元;天津(-401亿元)、山西(-953 亿元)等7个省市财政赤字金额均低于千亿元。有23省市1-7月财政赤字超过千亿元,其中,西藏财政赤字金额达到-1097 亿元,排名第9位,以湖南、河南、四川三地财政赤字最高,分别达到-3274 亿元、-3799 亿元、-3895亿元。


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(数据来源:财政部、各省财政部)


2022年城投公司情况
2022年9月6日,2022全国城投公司总资产排行榜正式对外发布。281家城投公司中,天津城投、京投公司、上海城投总资产规模继续名列前三,总资产规模均超7000亿元。从资产负债率情况来看,榜单内所包含城投公司的平均资产负债率为56.82%。较上一年度平均资产负债率56.20%增加0.62%。近八成城投公司资产负债率超过50%


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(数据来源:城投协会、现代咨询、城投网发布“2022全国城投公司总资产榜单”)


9月14日,2022年全国区县城投公司总资产百强榜公布。百强榜城投公司的总资产为8.65万亿元。其中,5家区县城投公司资产超过2000亿元,分别是杭州萧山国有资产经营集团有限公司、绍兴市柯桥区国有资产投资经营集团有限公司、义乌市国有资本运营有限公司、闽西兴杭国有资产投资经营有限公司、诸暨市国有资产经营有限公司。百强榜区县城投公司的平均资产负债率为60.47%,榜单内超三分之一的区县城投公司资产负债率在60%以上


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(数据来源:城投协会、现代咨询、城投网发布“2022全国区县城投公司总资产榜单”)


典型案例
01
上海城投

上海城投目前有路桥、水务、环保和置业4大核心业务板块。其中水务、环保是典型的公共事业类产业。公司水务板块具有较强的区域垄断性,现金流稳定;环保业务产业链健全,具有行业竞争力,发展潜力足;置业业务涵盖商品房、保障性住房等业务,目前在建项目面积较大,项目储备丰富;路桥板块受通行流量增长影响显著,营业收入增长明显。


02
合肥建设
2006年6月,合肥城建投资控股、合肥交通投资控股、合肥建设投资公司三家主要业务覆盖合肥市交通、电力、天然气、水务、市政项目等方面的城投公司合并成为合肥建设投资控股(集团)有限公司。成立之初,公司主要承担合肥市公共设施的投融资建设,充当政府重要的投融资平台角色。2008年,合肥地方政府通过划拨股权的方式,将丰乐种业(000713.CH)、合肥百货等商业资产注入了合肥建投,合肥建投开启了从纯公益性企业向商业类企业过渡的进程。


03
苏州工业园模式
苏州工业园借助于园区开发的资源优势,提供园区开发、服务的综合解决方案,通过园区产业繁荣带动土地开发收入增长。苏州工业园不仅在城投转型上先行先试,在近年来兴起的公募Reits上面也是率先试点。园区开发业务方面,公司既进行土地开发,又提供物业出租业务,为园区内企业提供商业用房、工业厂房、人才公寓的出租。公司园区服务业方面,主要分为市政公用服务和现代服务,市政公用服务主要包括园区内的公用事业投资运营,如水务、环境、燃气、供热发电等;现代服务业主要包括园区招商、工程代建和物业服务等。
市场化转型
市场化转型对城投机制、人才、管理、思想等多个方面都提出了挑战。城投原有的类政府部门、类事业单位管理体制,在市场化转型之后可能面临严峻挑战,城投公司需要对机制、人才、管理、思想等各个方面进行革新,以应对更为复杂的市场情况。

在治理体系方面,“城投”需要以价值创造为导向,明确集团总部层级与二级公司层级的核心定位,搭建符合国有资本投资/运营公司、国资监管与现代化企业要求的基础治理架构,建立有效的集团总部“出资人、党委会、董事会、经理层”的权责治理机制,捋顺决策流程。

在组织、职能与授权方面,“城投”需要从两类公司、专业运营、产业投资等新的战略定位出发,结合“战略管控为主”的总体管控治理主线,明确集团总部关键职能。同时兼顾国资国企与地方使命的实际要求,保留或设置如党群、重大功能性事项协调与管理等专项职能与部门。

在管理制度与流程方面,“城投”需要注重关键职能专业化分工,明确职责划分边界,注重决策流和信息流的顺畅高效,并固化于管理制度中。设计的流程必须步骤清晰、职责明确。

在人才与绩效激励方面,“城投”需要建立以绩效为准绳,具有市场化吸引力的绩效体系,如:“基本薪酬+绩效年薪与奖金+特殊奖励”的薪酬基本结构,“正向考核”与“负向考核”相结合的绩效体系。

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